[图文]战略与企业文化案例分析之三

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战略与企业文化案例分析之三

企业文化案例图片 - 设计师陶陶的依靠设计工作室的
企业文化案例图片 - 设计师陶陶的依靠设计工作室的战略与企业文化案例分析之三

战略与企业文化案例分析之三 大多数人似乎都有一种错觉, 认为 IBM 产品是世界上技术最先进的机器, 其实这只 是 IBM 企业文化带来的光环效应。

公正坦诚地说,IBM'产品在技术上仅是跟得工时代 发展而已。

专家们一致认为, 至少在过去十年里, IBM 公司并非工业技术方面的领导者。

IBM 公司的成功完全靠它那无懈可击的服务策略,以及由此凝结而成的巨大的向心力、 凝聚力、责任感和使命感。

IBM 公司对于业务人员的各种培训也是围绕企业文化而展开的。

基本业务训练长达 15 个月,其中 70%的时间用于在各分支机构接受实务训练,30%的时间则花在教室里 上课。

此外,还有定期举行的各种高级训练课程,由 8 位哈佛大学教授与 6 位工 BM 公 司教授负责指导, 主要目的是教他们如何洞悉可能买电脑的总经理的想法。

还有"财务主 管班",也是与哈佛大学合办的,每年大约有 1000 人接受培训,主要是学习各公司负责 采购的财务主管的想法。

IBM 公司严格规定,不管资历多深、地位多高,公司每年每人 都必须接受巧天的在职培训。

当然,IBM 公司这种对于服务质量的狂热追求,也有其冷酷、不近人情的一面。

但 是,正是这种无情而特殊的制度,把 IBM 公司的企业文化推向了登峰造极的境界。

IBM 公司的巨大成功来源于其对企业文化的卓越追求。

IBM 公司要求它所有的成员 无论做什么事情,都要有杰出的表现,一切工作都要以卓越的方式完成。

总裁托马斯· 沃 森下面的一段话,是对工 BM 企业文化的最好注解。

他说:“我认为一个公司的成败, 在于它如何有效运用组织成员的能力和才智、如何帮助大家找到共同的目标,以及如何 透过代代相传的改变而保持共同的目标与方向。

研究发现,能够存在多年的大型组织, 并非得力于组织形式和行政技而在于信念的力量,以及信念对于组织成员的吸引力。

因 此,我们的理念是:任何公司要三存、成功,首先必须拥有一套完整的信念,作为一切 政策和行动的最高准则;其次必须遵些信念。

处在千变万化的世界里,要迎接挑战,就 必须自我改变,而惟一不变的就是信换句话说,企业的成功主要与它的基本哲学、精神 和决策动机有关。

信念的重要性远远超术、资源、结构、创新以及时效。

”托马斯先生 在这里反复强调的信念问题,就是我们所说的企业文化。

许多杰出的公司正是以其不变 的企业文化,来适应市场经济的千变万化,从成功走向新的成功。

企业文化案例分析:中国企业文化战略论述

企业文化作为现代管理科学理论引入我国已经 25 年, 但从来没有像今天这么受到企业 界、学术界乃至政府高层的广泛关注和普遍重视。

面对日益激烈的市场竞争,中国企业应该 用什么样的战略思维和眼光来应对国际跨国公司的挑战?如何用文化力打造企业的核心竞 争力并保持企业基业长青?如何用美好的愿景引航, 真正让执行落地?如何构建中国特色的 企业文化战略体系等等?这一系列的问题需要认真研究和回答。

管理是一门关于组织结构和控制程序的综合性艺术,具有大量的不确定性。

从经验管 理、科学管理到文化管理,管理的内涵和外延在扩展,管理的层次在深化和提升,管理的模 式和工具在不断创新。

在全球经济一体化的知识经济时代, 无论哪种管理模式和管理工具都 只是解决某种问题的方法和路径,不可能是唯一的。

企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地,首先必须有战略思维和眼光。

战略管理大 师迈克尔。

波特认为:“战略的本质是抉择、权衡和各适其位。

”所以现代企业管理必须上升 到战略管理的高度, 大量研究成果表明, 运用独特的战略管理理念的企业比不采用战略管理 观念的企业更能赢利, 更为成功。

一切目光短浅、 不能正确定位并具备战略管理能力的公司, 在现代市场经济条件下,就像一条没有舵手的船打圈航行一样不可能如期到达胜利的彼岸, 更不可能成长为基业长青的优秀企业。

世界着名的戴尔公司迅速崛起并获得成功,其中最突出的也是不同于一般公司的是, 它并不是依靠领先的技术,而是依靠一种全新的战略思想,一种独特的观念,一种讲求实效 的商业模式。

正如英特尔的安迪。

格鲁夫这样评价戴尔:“在处理别人认为十分棘手的问题 时,迈克尔总是显得从容不迫,看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。

” 在一个民族、国家或公司的经济发展过程中,文化决定战略选择,但并不是所有的民 族和公司都在自觉地实施文化战略。

文化战略是使公司物质与所从事的行业特性顺向一致, 使公司的事业高度自觉持续发展的一种战略。

我们在研究了中外众多大企业的案例后发现, 世界优秀企业,其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键的作用。

企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响, 它给企业带来的有形和无形的、 经济和 社会的双重效益, 使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。

像通用电 气推崇的三个传统:“坚持诚信,注重业绩,渴望变革”;沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工, 服务每位顾客,每天追求卓越”;诺基亚的价值观“科技以人为本”;英特尔精神“只有偏执狂 才能生存”等等。

的确,他们持续成长、不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企 业文化, 他们独到的经营哲学, 共同的价值观念和规范的行为准则, 使企业与员工休戚相关,

荣辱与共。

本质上讲,企业文化的核心要素是企业共同的价值观。

企业核心价值观就是企业在企 业哲学的统率下, 为追求愿景、 实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行 为模式的精神元素。

波音公司的核心理念:“领导航空工业、永为先驱,应付重大挑战与风 险,吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业。

”日本索尼公司早在 50 年代初就确立了“成为最 知名的企业,改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景目标。

企业愿景表明企业应该往哪 里去,给所有员工一份希望和盼头;企业使命表明企业存在的价值和意义是什么,企业为什 么要存在和持续成长; 企业精神表明企业在面临重大事件或困难时, 应该具备什么样的心理 能量来面对;核心价值观表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务 组合等等;管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、 创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。

愿景、使命、精神和核心价值观等核心理念是 相对稳定的,不论企业未来如何发展,采取怎样的发展战略和经营思路,都是基本保持不变 的;经营理念和管理理念相对于核心理念而言,则是相对变化的,根据企业的战略需求,可 以进行适当的调整甚至变革。

愿景是普通公司与世界一流公司之间的差别之所在。

共同愿景是一种文化理念,它唤 起人们的希望,工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中比工作本身更高的目 的。

如苹果电脑、 福特汽车等企业,他们的成功, 最重要的是共同愿景所发挥的功能。

亨利。

福特想要使一般人、 不仅是有钱人能拥有自己的汽车; 苹果的创始人则希望电脑能让个人更 具力量。

这种更高的目的,根植于他们的企业文化当中,也使企业获得了成功。

彼得。

圣吉 认为,“共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标,是蕴藏在人们心中一股令人 深受感召的力量。

”愿景呼唤企业走向真实的伟大。

一个高尚的愿景能够清晰地表明了员工 的希望和梦想, 能够触及他们的心灵深处和精神世界, 帮助他们看到并共同分享所做出的贡 献。

一个鼓舞人心的愿景是有生命的,她会让人们充满激情,忘掉自我。

如果一个企业的愿 景是引人瞩目的、令人兴奋的,企业员工就会认为他们的工作是有意义的、付出是值得的, 而且会感到累并快乐着。

如今,越来越多的企业家认识到,现代企业的竞争已经深入到了文化层面,文化的竞 争是更高的竞争。

企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、 交流和合作的通用话语和 文化基础。

加强企业文化建设已经逐步被众多有远见的企业家列为企业发展战略和现代科学 管理的重要内容。

今年 7 月初,国务院国资委举办的中央企业“企业文化建设研讨交流会” 上, 明确提出了当前和今后一段时期中央企业企业文化建设的指导思想和总体目标, 要用三

年左右的时间初步构建具有中央企业特色的企业文化体系, 并将出台 《国务院国资委党委关 于加强中央企业企业文化建设的指导意见》 ,引起了企业界和学术界强烈反响。

这不仅表明 了国资委已将加强中央企业的企业文化建设摆上了重要日程, 而且表明国资委既重视从经济 上搞活并增强中央企业的硬实力, 又重视从文化上激活和提升企业文化的软实力, 极具战略 远见和实践意义。

那么,提升执行力的途径有几条呢?一是健全激励机制。

影响企业员工工作积极性和 创造力的主要原因有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利、业务培训和 工作环境等。

从成本与收益对比的角度来看,激励也是一种投资,投资的回报便是企业执行 力的提高。

二是注意细节控制。

控制就是追踪考核,确保目标达到、计划落实。

但是很多企 业管理者往往只注重重要决策的控制,而不注重细节,这直接影响了执行力的效果。

三是量 才使用。

只有把合适的人才放在合适的位置上加以重用,才能充分发挥企业最大的执行力。

四是设立首席文化官 CCO(chiefculturalofficer) 。

中国企业不仅需要首席执行官、总工程师、 总经济师、总会计师、总法律顾问等,也需要多培养执行企业文化管理的首席文化官。

素有“全球第一 CEO”的杰克。

韦尔奇说过,“人才是企业发展的关键因素。

人是企业的 主体,是企业的活力之源。

”大凡每一个企业管理者都希望通过有效的人力资源管理,使每 个员工做得最好。

微软公司能够长久兴盛,在很大程度上依赖于其长远的人才战略的支撑。

发现和选聘最优秀的人才,是微软公司的首要任务。

作为世界一流的软件制造商,其独特的 揽才之道使它最终赢得一大批顶尖的软件人才。

正如微软亚洲研究院院长张亚勤所说, 盖茨 之所以伟大,是因为他为微软培养了很多“小盖茨”。

而我们认为,最重要的还在于微软独特 的企业文化, 在那里微软给世界最优秀的聪明人创造了一个开放的、 狂热的文化和不断创新 的自由乐园。

无独有偶,宝洁公司也把人才视为公司最宝贵的财富。

新世纪新机遇,谁拥有文化优势,谁就拥有竞争优势。