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企业文化案例


经典企业文明案例集合,资源共享,制造漂亮生活!案例一、文明拍卖在美国的一次艺术品拍卖现场,拍卖师拿出一把小提琴当众宣 布:“这把小提琴的拍卖起价是1美元。

”还没等他正式起拍,一位 老人就走下台来,只见他二话没说,抄起小提琴就竟自演奏起来。

小 提琴那优美的音色和他超群的演奏技巧令全场的人听得入了迷。

演奏完,这位老人把小提琴放回琴盒中,依然一言不发地走下台。

这 时拍卖师立即宣告这把小提琴的起拍价改为1000美元。

等正式拍 卖末尾后,这把小提琴的价钞票时常上扬,从2000美元、3000 美元,到8000美元、9000美元,最终来这把小提琴竟以100 00美元的价钞票拍卖出去。

异样的一把小提琴何以会有如此的价钞票差异?格外清楚, 是协作的 力气使这把小提琴完成了它的价值潜能。

一团体,一个公司,一个团队莫不是如此。

假设只强调团体的力 量,你表现得再完善,也格外难制造格外高的价值,因此说“没有完善的 团体,只好完善的团队”。

这一观念被越来越多的人所认可。

在刚刚完毕的雅典奥运会上, 中国女排在冠军争夺赛中那场惊心 动魄的成功恰好证实白这一点。

8 月 11 日,意大利排协技术专家卡 尔罗•里西先生在观看中国女排训练后感觉,中国队在奥运会 上的成败格外大程度上取决于赵蕊蕊。

可在奥运会末尾后中国女排第一 次竞赛中,中国女排第一主力、身高 1.97 米的赵蕊蕊因腿伤复发, 无法上场了。

媒体惊呼:中国女排的网上“长城”坍塌。

中国女排只 好一场场去拼,在小组赛中,中国队还输给了古巴队,或许国人对女

排夺冠也不抱太大希冀。

然而,在最终来与俄罗斯争夺冠军的决赛中,身高仅 1.82 米的张 越红一记重扣穿越了 2.02 米的加莫娃的头顶,砸在地板上,宣告这 场历时 2 小时零 19 分钟、浮现过 50 次平局的颠峰对决的完毕。

经过 了漫长的艰辛的 20 年以来,中国女排再次摘得奥运会金牌。

那样,中国女排凭啥战胜了那些世界强队,凭啥反败为胜战 胜俄罗斯队?陈忠和赛后说: “我们没有万万的实力去战胜对手,只 能靠团队肉体,靠拼搏肉体去赢得成功。

用两个字来概括队员们能够 反败为胜的缘由,那一定是忘我。

“ 相传佛教创始人释迦牟尼曾咨询他的弟子: “一滴水怎么样才干不干 涸?”弟子们面面相觑,无法答复。

释迦牟尼说:“把它放到大海里 去。

” 团体再完善,也一定是一滴水;一个团队、一个优秀的团队一定是大 海。

一个有高度竞争力的组织,包括企业,不单要求有完善的团体, 更要有完善的团队。

案例二、打赢 21 世纪的文明战争 企业文明作为现代管文迷信实际引入我国曾经 25 年,但历来没 有像改日那样遭到企业界、 学术界甚至政府高层的普遍关心和普遍重 视。

面临日益猛烈的市场竞争,中国企业应该用啥样的战略思想和 目光来应对国际跨国公司的应战?如何用文明力打造企业的中心竞 争力并坚持企业基业长青?如何用美好的愿景引航,真正让实行落 地?如何构建中国特征的企业文明战略系统等等?这一系列的成绩 需求仔细追求和答复。

管理是一门关于组织构造和操作次第的综合性艺术, 具有大批的 不确定性。

从经验管理、迷信管理到文明管理,管理的外延和外延在 扩张,管理的层次在深化和提升,管理的形式和工具在时常创新。

在 全球经济一体化的学咨询经济时期, 不管哪种管理形式和管理工具都只 是处置某种成绩的办法和途径,不能够是唯独的。

企业要在猛烈的市场竞争中立于不败之地, 首先务必有战略思想 和目光。

战略管理大师迈克尔。

波特感觉:“战略的实质是抉择、权 衡和各适其位。

”因此现代企业管理务必上升到战略管理的高度,大 量追求成效标明, 运用共同的战略管理理念的企业比不采取战略管理 观念的企业更能赢利,更为成功。

一切目光短浅、不能准确定位并具 备战略管理才干的公司,在现代市场经济条件下,就像一条没有舵手 的船打圈飞行一样不能够如期抵达成功的此岸, 更不能够生长为基业 长青的优秀企业。

世界着名的戴尔公司迅速崛起并取得成功, 其中最突出的也是不

同于平常公司的是,它并不是依赖抢先的技术,而是依赖一种全新的 战略思想,一种共同的观念,一种讲务实效的商业形式。

正如英特尔 的安迪。

格鲁夫如此评价戴尔: “在处置他人感觉异常顺手的成绩时, 迈克尔总是显得镇静不迫,看得出他具有超凡的胆识和战略目光。

” 在一个民族、国度或公司的经济停顿进程中,文明决策战略抉择,但 并不是全部的民族和公司都在自觉地实施文明战略。

文明战略是使公 司物资与所从事的行业特性顺向分歧, 使公司的事业高度自觉延续发 展的一种战略。

我们在追求了中外众多大企业的案例后发现,世界优 秀企业, 其成功面前都有不可模拟的共同的企业文明基因在其中发扬 着要紧的作用。

企业文明关于企业的运营业绩有着至关严重的妨碍, 它给企业带来的有形和有形的、经济和社会的双重效益,使之成为促 进企业运营业绩和经济增长的有效手法和肉体动力。

像通用电气推崇 的三个传统:“坚持诚信,注重业绩,希望革新”;沃尔玛的差不多信 仰“敬重每位职员,效劳每位顾客,每天追求杰出”;诺基亚的价值 观“科技以人为本”;英特尔肉体“只好偏执狂才干生活”等等。

的 确,他们延续生长、时常停顿的动力就在于他们具有不可交换的优秀 企业文明, 他们独到的运营哲学, 分歧的价值观念和规范的行径准绳, 使企业与职员休戚相关,荣辱与共。

实质上讲,企业文明的中心要素是企业分歧的价值观。

企业中心 价值观一定是企业在企业哲学的统率下,为追求愿景、完成使命而提炼 出来并予以践行的指点企业上下构成分歧行径形式的肉体元素。

波音 公司的中心怀念: “引导航空工业、 永为先驱, 应对严重应战与风险,

吃饭、呼吸、睡觉经历犹心航空事业。

”日本索尼公司早在 50 年代 初就确立了 “成为最知名的企业, 改变日本产品在世界上的劣质笼统” 的愿景目的。

企业愿景标明企业应该往哪里去,给全部职员一份希冀 和盼头;企业使命标明企业存在的价值和意义是啥,企业为啥要 存在和延续生长;企业肉体标明企业在面临严重情形或困难时,应该 具有啥样的心思能量来面临; 中心价值观标明企业在未来三五年中 的运营战略、运营思绪、业务形式、业务组合等等;管理理念则是企 业在管理进程中所秉持的关于人才、引导、制度、沟通、学习、创新、 质量、效劳等方面的差不多理念或准绳。

愿景、使命、肉体和中心价值 观等中心怀念是相对动摇的,不管企业未来如何停顿,采取怎么样的发 展战略和运营思绪,基本上差不多坚持不变的;运营理念和管理理念相对 于中心怀念而言,则是相对改变的,依照企业的战略需求,能够停止 适当的调整甚至革新。

愿景是平常公司与世界一流公司之间的差异 之所在。

分歧愿景是一种文明理念,它唤起人们的希冀,任务变成是 在追求一项包括在企业的产品或效劳之中比任务本身更高的目的。

如 苹果电脑、福特汽车等企业,他们的成功,最严重的是分歧愿景所发 挥的功用。

亨利。

福特想要使平常人、不只是有钞票人能拥有自己的汽 车;苹果的创始人则希冀电脑能让团体更具力气。

这种更高的目的, 根植于他们的企业文明中间, 也使企业取得了成功。

彼得。

圣吉感觉, “分歧愿景是一个组织中各个成员发自内心的分歧目的, 是埋藏在人 们内心一股令人深受感染的力气。

”愿景呼喊企业走向真实的庞大。

一个高尚的愿景能够明晰地标通达职员的希冀和幻想, 能够触及他们

的心灵深处和肉体世界,关心他们看到并分歧分享所做出的贡献。

一 个鼓励人心的愿景是有性命的,她会让人们充溢热忱,忘掉自我。

如 果一个企业的愿景是引人注目的、令人兴奋的,企业职员就会感觉他 们的任务是有意义的、付出是值得的,而且会感到累并愉快着。

如 今,越来越多的企业家看法到,现代企业的竞争曾经深化到了文明层 面,文明的竞争是更高的竞争。

企业文明曾经成为经济全球化后企业 之间沟通、交流和协作的通用话语和文明基础。

增加企业文明建造已 经逐渐被众多有远见的企业家列为企业停顿战略和现代迷信管理的 严重内容。

往年 7 月初,国务院国资委进行的中心企业“企业文明建 设研讨交流会”上,明晓提出了往后和今后一段时期中心企业企业文 化建造的指点思想和总体目的, 要用三年左右的时刻初步构建具有中 央企业特征的企业文明系统,并将出台《国务院国资委党委关于增加 中心企业企业文明建造的指点意见》,惹起了企业界和学术界激烈反 响。

这不只标通达国资委已将增加中心企业的企业文明建造摆上了重 要日程, 而且标明国资委既注重从经济上搞活并增加中心企业的硬实 力,又注重从文明上激活和提升企业文明的软实力,极具战略远见和 实际意义。

那样,提升实行力的途径有几条呢?一是健全鼓励机制。

妨碍企 业职员任务积极性和制造力的要紧缘由有:任务性质、引导行径、个 人停顿、人际关系、酬劳福利、业务培训和任务环境等。

从本钞票与收 益对照的角度来看,鼓励也是一种投资,投资的报答便是企业实行力 的提高。

二是留意细节操作。

操作一定是追踪考核,确保目的抵达、计

划落实。

但是格外多企业管理者往往只注重严重决策的操作,而不注重 细节,这直截了当妨碍了实行力的成效。

三是量才运用。

只好把合适的人 才放在合适的位子上加以重用,才干充分发扬企业最大的实行力。

四 是设立第一文明官 CCO(chiefculturalofficer)。

中国企业不只需求首 席实行官、总工程师、总经济师、总会计师、总法律顾咨询等,也需求 多培育实行企业文明管理的第一文明官。

素有“全球第一 CEO”的杰克。

韦尔奇说过,“人才是企业停顿的要紧要素。

人是企业的主 体,是企业的生机之源。

”大凡每一个企业管理者都希冀经过有效的 人力资源管理,使每个职员做得最好。

微软公司能够久远兴盛,在格外 大程度上依赖于其久远的人才战略的支撑。

发现和选聘最优秀的人 才,是微软公司的重要义务。

作为世界一流的软件制造商,其共同的 揽才之道使它最终来赢得一大批顶尖的软件人才。

正如微软亚洲追求院 院长张亚勤所说,盖茨之因此庞大,是由于他为微软培育了格外多“小 盖茨”。

而我们感觉,最严重的还在于微软共同的企业文明,在那儿 微软给世界最优秀的聪明人制造了一个开放的、 狂热的文明和时常创 新的自在乐园。

无独有偶, 宝洁公司也把人才视为公司最珍贵的财宝。

案例三、拥有文明就拥有竞争力 Starbucks (星巴兹公司, 无人不知。

它的连锁店在美国随地可见, 要紧运营咖啡饮料、咖啡豆及其副产品。

然而,谈及 HowardSchultz (舒尔茨),了解的人却少之又少。

这位一向低调的主席兼行政总裁 是星巴兹公司改日赢得惊人停顿的灵魂人物。

舒尔茨原是一家瑞典 家用器皿制造商美国公司的副总裁。

事先,一家在美国西雅图拥有四 家店铺的批发商惹起他的留意。

该批发商正在向他的公司订购大批滴 淋咖啡壶。

舒尔茨决策弄清其中的原委。

1981 年,他对运营咖啡、 茶和香料的星巴兹咖啡店停止出售访咨询。

该公司尽心尽力为顾客提供 高质量出口咖啡的做法,给他留下了深远印象。

次年他决然签约担负 星巴兹咖啡店的批发业务和营销总监。

1983 年,舒尔茨在米兰参加会议时,他留意到外地的咖啡吧现 象。

他确定咖啡吧生意在美国也会格外有市场,因此压服星巴兹咖啡店 第二年也开了一家。

随后他自己也于 1985 年分开星巴兹咖啡店,转 而着手树立自己的咖啡吧连锁店。

两年后,他募集到足够的风险资本 买下了星巴兹咖啡店两位创始合伙人的全部股份, 将之与自己的公司 兼并,并把兼并后的公司更名为星巴兹公司。

兼并后的公司拥有职员 100 人,在西雅图地域开设了 17 家连锁店。

到 1998 年,已拥有 1500 家分店,职员 25,000 人,1997 年总支出超越 10 亿美元。

在此次访谈中, 舒尔茨就如何成为一名成功的企业家分享了他的 办法。

你所内行业的均匀解散率高过 250%,但你的职员解散率只好 57%.而且你的职员都赞成解散工会,你做事一定异乎寻常。

我们的使命阐明书写明要敬重职员,这不是句空话,而是我们每 天的生活信条。

假设你的管理不能超越职员的希冀,你别希望要求他 们超越顾客的希冀。

这是一种契约。

我们称职员为同伴,对他们进 行 24 小时的培训,其中不只包括我们差不多要做的情形,还包括我们 如何对待职员。

格外多职员平常在别的公司任务时,公司待他们不行。

因此,初来乍到,感到愤世嫉俗也是情有可原。

他们压根儿不信任管 理层。

我们让他们感到我们注重他们的参加。

假设他们的批判富建造 性,我们不或许批评他们。

假设积极自动地任务,就会失掉奖赏。

经过 提供如此一种环境,我们重建他们对管理层的信任。

在批发和效劳业, 你所提供的实物奖赏也比少数企业的好。

具 讥讽意味的是,批发商和餐馆的存亡取决于顾客效劳。

但它们的职员 薪酬与福利有些在全部行业中是最糟的。

但我们在各层面都赋予我们 同伴格外好的酬劳。

我们为兼职职员提供综合医疗保健,给全部职员股 权。

这些举措带来的报答是,他们的消费率失掉提高,对公司愈加尽 心尽力。

企业家如何把一个刚起步的小企业转变为一个需求专业经理 人的企业。

看法到自己的局限性,你的创意才干变成为一个好企业。

你要自尊自重,才干聘用比你有才干的人,并赋予他们管理自己担负 范围的自主权。

你务必让他们适得其所,并赋予相应的约束。

你务必 树立复杂的管理架构和系统时,如何永葆公司的创业肉体? 公司壮大了,怎么样坚持职员关系和顾客关系的亲近无间,这是个 最有应战性的成绩。

你务必确保职员之间以及与顾客之间坚持严密关

系。

你不能只关心出售、利润、竞争以及你的投资者等等,而疏忽各 种关系。

这一定是为啥我们把那样多钞票花在交流和旅行上,一定是为了 坚持接触。

一定不要只顾雄心勃勃地停顿壮大,却损害了公司的价值观。

每 一项决策都务必琢磨到, 久远成效怎么样?假设公司停顿不树立在准确 的基础上,就会有害有益。

这与养家格外相象。

在家里,父母把他们 的价值观灌注给小孩; 而运营一个企业, 创立者会尽早设定差不多准绳。

有了准确的价值观念并予以坚持,公司的停顿就会失掉操作,也就不 会失掉公司的灵魂。

咖啡饮料业低迷时,你进入这一薄利行业,并决 心改动这一场面。

你凭啥认定你能改变顾客的口味,而不是遵照常 规的运营信条, 赋予顾客立即就要的东西? 顾客并不总是了解他们 想要啥。

咖啡饮料业之因此低迷,是由于市面上的咖啡已不新颖, 人们不愿饮用。

一旦他们品尝到我们的咖啡, 并体验到我们所称的 “第 三场所”,即家和任务场之外的相聚处,并遭到我们的敬重。

他们发 现我们正填补一种他们不了解的需求。

改日的顾客比平常更能接纳 新观念。

要想创始新公司或推出新产品, 这是一个再合适只是的时期, 由于人们热切希望尝试新事物。

你如何确保从顾客那儿失掉准确的反 馈?异常侥幸,我们的顾客对我们所做的一切满怀盛情,他们不中意 时,立即就会让我们了解。

在店里,我们设有顾客意见卡。

我们的顾 客关系部每年收到不可胜数的电话, 我们还训练职员对他们听到的反 馈如何停止反应。

你在自己的书中宣称,在停顿企业的进程中,你不 会去想竞争对手的事。

这对少数公司来说理想吗?

 
 

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