[图文]基金薪资和绩效

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[图文]基金薪资和绩效

全球cta基金优势及绩效评价
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基金销售系统人员薪资和考核制度第一部分:组织架构一,工作方式 基金销售系统以工作方式主要区分为渠道销售和直接销售。

二,级别划分 以职级分为高级职务和初级职务。

高级职务:财富中心或分公司总经理,总监, 初级职务:客户经理,高级客户经理。

三,职级责任 1,财富中心或分公司总经理对团队业绩负责,向公司总裁报告。

2,总监负责管理销售团队,团队规模详见考核部分。

对团队总业绩负责,向分公司或财富中心总经理报告。

3,客户经理或高级客户经理以个人形式独立开展工作,符合考核要求的可配 0~2 人的助理团队,对个人业绩负责,向销售主管报告。

四. 渠道部组织架构图 总经理 分公司或财富中心 销售总监 高级客户经理 客户经理 团队长 分公司或财富中心

第二部分:薪资构成销售系统以工作方式主要区分为渠道销售和直接销售,现制定综合管理制度:高级职务共三类:分公司总经理 总监、团队长。

初级职务:客户经理,高级客户经理。

分公司编制三个 TEAM 销售人员合计不得超过 24 人加行政工作人员不得超过 27 人,分阶段根据业绩配 比人力。

1, 客户经理 薪资构成=基本工资+绩效工资+业绩佣金+人力奖金+年度奖金。

A 基本工资 分公司负责人制定 试用期:2~3 个月,计 80%。

转正标准: 2 个月内累计完成 100 万, 下月转正; 或三个月完成 150 万。

渠道经理基本工资由分公司或财富中心总经理决定报批。

B 绩效工资 共三档:2000,4000,6000 元/月; 对应标准业绩:80,100,120 万/月。

不足标准业绩底线 80 万的,无绩效工资; 绩效工资不向后累计,仅作当月计算。

C 业绩佣金 根据发行产品而定或分公司负责人定制。

D 人力奖金 详见第三部分人力奖金。

E 年度奖金 自入职起的 12 个月记为一个司龄, 在一个司龄内累计完成 4000 万的, 5‰ 的实物。

2, 高级客户经理 A 基本工资 分公司负责人制定 试用期:2~3 个月,计 80%。

转正标准: 两个月完成 160 万, 或 3 个月内累计完成 240 万, 下月转正。

资深渠道经理的入职或提升由分公司或财富中心总经理报批总裁办。

(原则上需连续两个季度(含试用期)完成 100%的考核任务方可提升) B 绩效工资 共 3 档:3000,5000,7000; 对应业绩:120 万,150 万,180 万不足 120 万的,当月不发放绩效工资; C 业绩佣金: 根据发行产品而定或分公司负责人定制。

D 人力奖金 详见第三部分人力奖金。

E 年度奖金 自入职起的 12 个月记为一个司龄,在一个司龄内累计完成 5000 万的, 5‰的实物。

3, 销售主管(团队长) 薪资构成=基本工资+管理+绩效工资+团队总业绩佣金+人力奖金+年度奖金 A 基本工资 分公司总经理制定 试用期 3 个月业绩佣金:同客户经理 B 绩效工资 共 4 档:3000,5000,7000; 对应业绩:150 万,180 万,200 万不足 150 万的,当月暂不发放绩效工资;

年度奖金 自入职起的 12 个月记为一个司龄,在一个司龄内带领团队累计完成 8000 万的,5‰的实物。

三.销售总监 薪资: 由分公司总经理制定试用期 3 个月,计 80%。

存活标准:两个以上的主管团队。

人力两个月后不能低于 15 人,单月不能低于 700 万,或 3 个月累计 1800 万。

如三个月未完成分公司负责人将降薪 50%公司团队筛 减人力至一个团队。

6 个月还未达标将降职在公司供职 6 个月以上, 并任销售主管六个月以上的, 经报总裁办批准 可晋升总监。

(或空降报总裁办批准人员) B 管理绩效工资 共 4 档:4000,6000,8000, 对应附加月度业绩:180 万,200 万,220 万,在当月团队成员完成各人总业绩量考核(见前)完成的前提下,超出部 分即为附加业绩,发放对应级别奖励。

绩效工资不向后累计,仅作当月计算。

C 团队月度总业绩佣金 各分公司部门负责人制定 D 人力奖金 详见第三部分人力奖金。

E 年度奖金 自总监入职或提升为总监之日起的 12 个月内, 团队累计完成 1 亿销售额以上的的, 0.5%的实物奖励或现金三财富中心或分公司总经理

薪资构成有:基本工资,管理绩效工资,团队总业绩佣金,年度奖金。

A 基本工资 总裁办制定 试用期 6 个月。

B 管理绩效工资 共 3 档:00000,00000,00000; 对应标准业绩:半年考核C 团队月度总业绩佣金 待定 D 年度奖金 自入职或提升为总经理之日起的 12 个月内,团队累计完成 1.2 亿销 售额以上的有 0.5%的分红。

人力引荐奖 1)内归不奖。

引荐人才编入自身管理团队的,不奖。

2)为公司引荐优秀的销售人才,而与自身无直接利益关系的,按新近人才(包括其直 属团队)的前 3 个月的月度销售额的 1.5‰(千分之 1.5)进行奖励。

此活动适用于公 司全体员工包括人事 3)为公司引荐优秀的非销售类人才,且与自身无直接利益关系的,公司进行奖金奖励, 具体额度一事一议。

300 元等值物品(人事不参与此活动)第三部分 考核与升降级一,职级路线

渠道管理路线 客户经理 高级客户经理 销售主管 销售总监二,业绩考核A 客户经理 试用期考核:两个月内未完成累计 80 万销售的,原则上不予录用。

正式期考核:以季度考核为主。

每 3,6,9,12 月的最后一日为季末节点。

标准业绩:50 万/人/月。

考核底线:季度内未完成 150 的,或单月挂零的,或两个月内累计少于 80 万 的,即记为未通过考核,原则上不予录用。

B 高级客户经理 试用期考核:两个月内未完成累计 100 万销售的,原则上不予录用。

正式期考核:以季度考核为主。

每 3,6,9,12 月的最后一日为季末节点。

标准业绩:80 万/人/月。

考核底线:季度内未完成 250 的,或单月挂零的,或两个月内累计少于 100 万的,即记为未通过考核,原则上不予录用。

C 销售主管 试用期考核:三个月内团队成员总业绩完成量在客户经理/高级客户经理标准 业绩总量的 50%以下的,原则上不予录用。

正式期考核:以季度考核为主。

每 3,6,9,12 月的最后一日为季末节点。

主管附加标准业绩:130 万/月。

季度考核任务=客户经理标准业绩×团队内客户经理人数×3 个月+主管附加标准业 绩×3 个月。

综合考核:3 个月人力不得低于 7 人,每月考核业绩不得低于 450 万 当月入职按照自然月考核标准为 50%。

第二个月开始按照 100%业绩考 核。

连续 3 个月未完成公司的考核将予以降职处理(转正后连续两个季度达成 100%业绩考 核和人力考核,经评定符合高级管理层条件的报总裁办批准晋升为销售总监)

季度内完成业绩量在考核任务的 80%以下的,下一季度基本工资降 20%。

季度内完成业绩量在考核任务的 70%以下的,下一季度基本工资降 30%。

季度内完成业绩量在考核任务的 60%以下的,原则上不再留用团队经理,另由总裁办 出具团队调整方案对团队成员进行重新任命或整合。

B 销售总监 试用期考核:三个月内团队成员总业绩完成量在渠道经理标准业绩总量的 50%以下的,原则上不予录用。

正式期考核:以季度考核为主。

每 3,6,9,12 月的最后一日为季末节点。

总监附加标准业绩:150 万/月。

季度考核任务=渠道经理标准业绩×团队内渠道经理人数×3 个月+总监附加标准业绩×3 个月。

综合考核:两个以上的主管团队。

人力两个月后不能低于 15 人,单 月不能低于 700 万,或 3 个月累计 1800 万。

如三个月未完成分公司负责人 将降薪 50%公司团队筛减人力至一个团队。

6 个月还未达标将降职季度内完成业绩量在考核任务的 80%以下的,下一季度基本工资降 20%。

季度内完成业绩量在考核任务的 70%以下的,下一季度基本工资降 30%。

季度内完成业绩量在考核任务的 60%以下的,原则上不再留用团队总监,另由总裁办 出具团队调整方案对团队成员进行重新任命或整合。

C 财富中心或分公司总经理试用期考核:三个月内团队成员总业绩完成量在渠道经理标准业绩总量的 50%以下的,原则上不予录用。

正式期考核:以季度考核为主。

每 3,6,9,12 月的最后一日为季末节点。

总经理附加标准业绩:150 万/月。

季度考核任务=渠道经理标准业绩×团队内渠道经理人数×3 个月+总监附加标准业 绩×3 个月。

存活标准: 3 个以上的主管团队。

综合人力三个月后不能低于 20 人, 单月不能低于 800 万,或 3 个月累计 2000 万。

(第一个月按自然月 50%指标考核)如三个月未完成考核。

分 公司负责人将降薪 50%并根据业绩产出公司团队做相应的人力筛减。

6 个月还未达标将降职 季度内完成业绩量在考核任务的 80%以下的,下一季度基本工资降 20%。

季度内完成业绩量在考核任务的 70%以下的,下一季度基本工资降 30%。

季度内完成业绩量在考核任务的 60%以下的,原则上不再留用团队总监,另由总裁办 出具团队调整方案对团队成员进行重新任命或整合。

客户经理职级工资 经理层 经理 1 级 经理 2 级 经理 3 级 3000 4000 5000 销售管理层 销售主管 销售总监直 销 6000-8000 8000-10000中心总经理、分公司总经理 总经理 a) 试用期工资 1)试用期工资以上表的 80%计算,试用期 60-90 天。

2)试用期长短由分公司或财富中心总经理负责。

3)无试用期直接以正式工资起算的特殊情况,需要报批总裁确认。

b) 司龄工资 各级别职位在融展系公司供职的年数(以满 12 个自然月计算) ,与司龄工资关 系。

1)司龄工资不按年限叠加累计,供职年数对应的司龄工资数。

2)超过 5 年的按 5 年计算。

经理层 经理 1 级 经理 2 级 经理 3 级 1 年以上 500 800 1000 2 年以上 800 1000 1500 3 年以上 …. …. …. 4 年以上 …. …. …. 5 年以上 …. …. …. ….6000-10000

管理层 销售主管 销售总监 中心总经理、 分 公司总经理 总经理 2, 绩效工资 a)1 年以上 800 1000 1 年以上 10002 年以上 1000 1500 2 年以上 15003 年以上 …. …. 3 年以上 ….4 年以上 …. …. 4 年以上 ….5 年以上 …. …. 5 年以上 ….管理层绩效工资 基数:X 元 团队总业绩与团队总人力成本的投入产出比例,与绩效工资发放比例,以月度为单位进行考核计算。

管理层 投入产出比 0.9%以下 0.9-1.2% 1.2-1.5% 1.5-2.0% 2.0-2.5%% 2.5%以上 b) 绩效工资 120% 100% 75% 50% 30% 0%个人业绩绩效工资绩效工资不向后累计,仅作当月计算。

3, 销售佣金 根据公司所发产品随机或由各个分公司负责人制定报总裁办批准 4, 其他二,晋升和降职 1、晋升 客户经理级按月考核,根据各级任务要求进行考核,达到考核标准晋升到上一级。

当到达 经理 3 级时,可根据自身能力选择晋升销售主管。

销售主管与销售总监级按季度考核,根据各级任务要求进行考核,给予每年 2 次晋升机 会,达到考核标准晋升为销售总监或分公司总经理,可以成立分部。

2、降职 客户经理或高级客户经理级在未完成当月业绩要求时,给予一个月待岗观察期。

在观察 期内不能完成业绩要求的,降职到下一级别,薪资按对应级别发放。

(经理 1 级人员给予辞 退处理) 销售管理层当季度不能完成业绩要求时, 自第二季度开始降职到下一级别, 管理总监层 对整个团队的考核业绩负责, 当第一个季度不能达到公司要求时, 将在第二季度第 1 个月绩 效工资按照相应标准发放,仍不能达到公司考核要求,将在第 2 个月缩小团队规模,仍不能 达到公司考核要求,将在第 3 个月降职至下一级别,薪资按照该级别发放。